Mit értetek a „vállalati felelősségvállalás” kifejezés alatt?

Alexander Knauf: A Knauf nem csak egy régi vállalat, hanem egy különleges vállalat – egy családi vállalkozás. Mint ilyenek, nem rövid távban gondolkodunk, hanem több generációban. Ez azt jelenti, hogy a hosszú távú gondolkodás beépül minden tevékenységünkbe. Ez magában foglalja az erőforrásokkal – a minden erőforrással – való felelős bánásmódot. Ez jelentheti azt, ahogyan bánunk a környezettel, ahogyan bánunk az idővel mint erőforrással – más szóval a munkatársainkkal –, de azt is, ahogyan bánunk a tőkével.

Manfred Grundke: A vállalati felelősségvállalás és a fenntarthatóság nem jelent különösebb kihívást egy családi vállalkozás számára. A fenntarthatóság része annak, ahogyan egy családi vállalkozás önmagát látja. Míg egy tőzsdén jegyzett vállalatot elsősorban a befektetett tőke megtérülése vezérel, addig egy családi vállalkozás különös figyelmet fordít arra, hogy rendezetten adja át a vagyonát a következő generációnak. Ennek a folyamatnak a természetes eredménye, hogy minden döntés fenntartható tényezőkön alapul, nem pedig a rövid távú szempontokon.

A vezetői döntések negatív aspektusai is fenntarthatók. Hogyan biztosítható, hogy csak a pozitív döntések és következmények legyenek fenntarthatók?

Manfred Grundke: Ebből a szempontból nézve a fenntarthatóságnak különleges státusza van a Knaufnál, mivel a természeti erőforrásaink kőbányákban rejtőznek. Itt nagy jelentőséget tulajdonítunk a rekultivációnak, miután befejeztük a kőbánya használatát. Számos pozitív példa van arra, hogy az iparilag használt kőbányákat később valódi biotópokká alakították át. Ha pedig a szintetikus gipszet vesszük, akkor láthatjuk, hogy ma már több millió tonna füstgáz-kéntelenítés során keletkező gipszet használunk másodlagos nyersanyagként. Az elkövetkező években egyre nagyobb arányban fogunk újrahasznosított anyagokat is visszatáplálni a gyártási folyamatba. Ideális esetben először a szénerőművek füstgázainak kéntelenítésével segítünk tisztán tartani a levegőt, majd a füstgáz-kéntelenítés során keletkező gipszet újrahasznosított anyagként visszavezetjük az értékteremtési láncba.

Alexander Knauf: Pontosan erről a két pontról van szó. Elsőre úgy tűnik, mintha beavatkoznánk a természetbe, de képesek vagyunk a cselekedeteinket előnyökké alakítani. A renaturalizált kőbánya egy olyan biotóp, amelyben a korábbiaknál nagyobb a faji sokféleség. Ezzel szeretnénk megmutatni, hogy nem csak az erőforrások kitermeléséről van szó, hanem arról, hogy az emberekkel és a környezettel együttműködve tartós sikereket érünk el.

A családi vállalkozásokat általában megbízhatónak és szavahihetőnek tartják, ugyanakkor nem túl átláthatónak. Meddig mennétek el, hogy az átláthatóságon keresztül bizalmat teremtsetek? Hol van ennek a határa?

Alexander Knauf: Szerintem a választóvonal valójában nagyon is világos. A fenntarthatósági jelentésünkben egyértelmű mutatókat választottunk ki, amelyekhez mérni szeretnénk a tevékenységeinket. Ezen mutatók tekintetében egyértelműek és átláthatóak vagyunk. A családi vállalkozásoknál a választóvonal pontosan a vállalat és a család között húzódik. A család privát, ahogyan mindenki számára az.

Manfred Grundke: Azt is meg kell különböztetned, hogy mi szükséges a vállalat és viselkedésének értékeléséhez, és mi szolgál pusztán a kíváncsiság kielégítésére. Ha csak a kíváncsiságról és a szenzációhajhászásról van szó, akkor azt mondanám, visszafogottabbak vagyunk, akár 100 százalékig is. Ha azonban a vállalat és annak a társadalomban és a környezetben való viselkedésének értékeléséről van szó, akkor ebben az esetben bárki rendelkezhet az ehhez szükséges információkkal.

A Knauf egy világszerte sokszínű vállalat, számos leányvállalattal és nemzeti vállalattal, amelyek egyes esetekben nagyon önállóan működnek. Ugyanakkor vannak központi irányelvei, mint például a vállalati értékek. Hogyan gondoskodtok róla, hogy a fenntarthatóság érdekében mindenki „ugyanabból a kottából énekeljen”?

Manfred Grundke: Úgy gondolom, hogy minden olyan rövid távú intézkedés, amely nem a fenntartható paramétereken alapul, végeredményben többet árt a vállalatnak, mint használ. Ha például a Knauf Csoport egyik vállalata a bányászati költségek megtakarítása érdekében nyersanyagokat fosztogatna, nagyon gyorsan bajba kerülne, mivel a helyi közösség vagy a régió nem hagyná ezt annyiban. Számunkra fontos, hogy a különböző régiókban élő közösségekkel együtt, és nem az ő kárukra végezzük a tevékenységünket. Ez – ha úgy tetszik – egy önszabályozó tényező, mivel az érintettek különben saját maguknak ártanának.

Alexander Knauf: A mi vállalati értékeink a legjobb módja annak, hogy erkölcsi kötelezettséget rójunk a nemzeti vállalatokra. Azzal, hogy így cselekszünk, megmondjuk nekik, hogy mi van a Knauf DNS-ében, és hogyan kell a környezethez viszonyulniuk. Úgy gondolom, hogy egy decentralizált vállalatnál ez működik a legjobban.

Milyen mértékben ösztönzi a fenntarthatóság koncepciója az innovációt a Knaufnál?

Manfred Grundke: A klasszikus példát veszem: a füstgáz-kéntelenítési technológiát először a Babcock Noell és a Knauf közösen fejlesztette ki. A Knauf volt az, aki az első rendszereket megépítette. Később kivonultunk a mérnöki tevékenységből, és teljes mértékben az építőanyagok gyártására koncentráltunk. Ami a vakolatot illeti, gépi feldolgozásra alkalmas vakolatokat fejlesztettünk ki. A szigetelőanyagoknál az üveg- és kőzetgyapothoz való első formaldehidmentes kötőanyagok a Knauftól származtak. És így tovább. Minden esetben a környezetbarát technológia és a modern építőanyagok gondolatát célzottan követtük az innovációkkal.

Alexander Knauf: Vannak belső és külső mozgatórugók, amelyek a fenntarthatóság felé vezetnek bennünket. Belső mozgatórugó, hogy természetesen eleve érdekünk az energiafogyasztás optimalizálása, például a gyártásunkban. Ugyanakkor az ügyfeleink folyamatosan kérdezik tőlünk: Hogyan lehet az épületeket még energiahatékonyabbá tervezni? Milyen magas az újrahasznosított anyagok aránya a termékben? Ily módon a belső és külső erők összeadódnak, és tükröződnek a K+F munkánkban.

Ami a munkatársaitokat illeti: Sok vállalat számára egyre nagyobb kihívást jelent a szakképzett munkaerő megtalálása és megtartása. Mit tesz a Knauf annak érdekében, hogy részt vegyen a tehetségekért folyó versenyben?

Alexander Knauf: Három szóban szeretném összefoglalni az irányelveinket: vonzás, megtartás és fejlesztés. Nagy hangsúlyt fektetünk arra, hogy a Knauf vonzó legyen a legjobb potenciális munkavállalók számára. Ez az iskolákban kezdődik, ahol például támogatjuk a természettudományok STEM-kezdeményezését (a STEM a következők angol megfelelőiből összeállt mozaikszó: természettudomány, technológia, mérnöki tudományok és matematika). A munkatársaink tájékoztatást nyújtanak az egyetemeken, és részt vesznek a diplomás állásbörzéken. Sok magasan képzett diplomás dönt úgy, hogy egy családi vállalkozáshoz csatlakozik, mert itt hamarabb láthatja a munkája eredményét, mintha csak egy szám lenne egy nagyvállalatnál. A munkatársainkról való gondoskodás terén is sokat teszünk. Ennek részét képezik a napi tevékenységek, de mindenekelőtt az eredmények elismeréséről van szó. Az éves alkalmazotti értekezletünk fontos része, amikor kitüntetjük azokat a különleges évfordulókat ünneplőket, akik sokéves hozzáértő, hű szolgálatukkal hűségesnek bizonyultak a vállalathoz. A teljesítmény elismerése fontos szerepet játszik a Knaufnál. Ami a munkatársak fejlesztését illeti, átfogó megbeszéléseket tartunk, amelyek aztán a strukturált fejlesztés – a képzés és a karriertervezés – alapjául szolgálnak. A fiatalok számára nagyon fontos a munka és a magánélet egyensúlya, és ezt a Knaufnál a gyakorlatban is megvalósítjuk.

Hol látjátok a Knaufnál a jövő legnagyobb kihívásait?

Manfred Grundke: A gipszet mint építőanyagot több mint 5000 éve sikeresen használják, és – ami a mi üzletágunkat illeti – meg vagyunk győződve arról, hogy ez nem fog változni. Ami a szigetelőanyagokat illeti, az energiahatékonyság kérdése a jelenlegi alacsony energiaköltségek ellenére is hosszú távú kérdés lesz, és erre jól felkészültünk. Most az a fő szempont, hogy megteremtsük a feltételeket a következő 50-60 év sikeres fejlődéséhez azáltal, hogy biztosítjuk a munkatársaink megfelelő képzettségét. Meglehet, hogy sok vállalatnak hasonló stratégiája van, de nem ugyanazok a munkavállalóik. A központi feladatunk lesz, hogy pontosan olyan jól képzett és motivált munkatársakkal rendelkezzünk, akik a versenyben felül tudják múlni a többieket.

Hogyan jellemeznétek a Knaufot és a termékeit 100 év múlva?

Alexander Knauf: Talán fontolóra kellene venni, hogy 100 év múlva mennyire lesznek mások az alapfeltételek. Úgy gondolom, hogy valószínűleg jóval többet fogunk újrahasznosítani. A folyamataink valószínűleg kevésbé lesznek munkaigényesek. Az épületek másképp épülnek majd. A folyamatok automatizáltabbak lesznek, az előregyártás fontosabb lesz az építőiparban, ezért gondolkodunk például azon, hogy a jövőben hogyan kezeljük majd a moduláris építkezést. Már mostanra nyomtattak egy házat cementből! Mi szeretnénk az építőipar Apple-je lenni, a teljes megoldások szolgáltatója, a rendszerszállító, az innováció motorja, ami a modern építészetet illeti. A nyereségünk nagyon nagy részét továbbra is a csoport szisztematikus bővítésébe fektetjük. Ez azt jelenti, hogy új országokba vagy az üzletág új pilléreibe fektetünk be, valamint a meglévő üzletágunkat is biztosítjuk.

Manfred Grundke: A Knauf eddig mindig bizonyította, hogy képes alkalmazkodni a környezeti feltételek változásaihoz. Elképzelhető, hogy két-három új üzletággal bővülünk. Érdekes témák lesznek a hasonló technikákkal vagy eljárásokkal készülő új anyagok. Egy dolog azonban meglehetősen biztos: ha megtartjuk azt a dinamizmust és alkalmazkodóképességet, amelyet az elmúlt 80 évben tanúsítottunk, akkor a hozzáadott érték nagy része a Knauftól származik majd.